Gulpen, het door toeristen geliefde dorp in de heuvels van Zuid-Limburg wordt gedefinieerd door de Gulpener Bierbrouwerij. Wie het dorp van de westkant komt binnenrijden, komt onder een ‘brug’ van zilverkleurige pijpen door, die bedoeld zijn om grondstoffen en (half)fabrikanten van en naar het hagelnieuwe brouwhuis te ‘blazen’. Links en rechts staan productie-, kantoor- en ontvangstgebouwen van de brouwer. Op de terrasjes in het dorp wordt door bijna elk café pils of speciaalbier van Gulpener geschonken (een enkeling is zo brutaal om Brand te schenken, dat een dorp verderop wordt gebrouwen).

Adformatie reisde af naar het uiterste zuiden van Nederland omdat de directeur – en achtste generatie uit de brouwersfamilie – Jan-Paul Rutten, categorisch weigerde om een interview per telefoon of videobellen te geven. De goedlachse, maar duidelijk ook van ambitie overlopende Rutten, weet nu eenmaal dat zijn verhaal beter overkomt als het verteld wordt op een steenworp afstand van wat hij daar aan het neerzetten is: ‘het meest duurzame brouwhuis van Europa’. En vooral ook: in de regio (binnen veertig kilometers van de brouwketels!), waar de brouwer al honderden jaren zijn grondstoffen vandaan haalt. Maar dát Rutten als zoveelste generatie de brouwerij zou gaan leiden, was geen uitgemaakte zaak. Hij koos aanvankelijk namelijk voor een bestaan als medicus, als chirurg, als tropenarts. Maar het bloed kroop waar het niet gaan kon.

‘Ik had geneeskunde gestudeerd in Amsterdam en volgde mijn vrouw naar het zuiden omdat zij een opleidingsplek als plastisch chirurg in Maastricht kon krijgen. Ik ben hier chirurgie gaan doen en gedurende die opleiding werd ik gevraagd om mee te draaien in de Raad van Commissarissen van de brouwerij. Eén van de vier commissarissen is namelijk een familielid, een tante deed dat al 25 jaar en ik volgde haar op als nieuwe generatie, waardoor ik dichterbij het vuur kwam te zitten. Ik werd daardoor toch meer en meer geprikkeld door alle uitdagingen.’

‘Het ondernemerschap, het feit dat de wereld wordt zoals jij ‘m wil maken. Dat is wat ondernemen eigenlijk is. Als jij iets bedenkt… dan kunnen we dat dóen. En er lagen echte kansen. Ik werd steeds enthousiaster, maar ik had dat zelf niet helemaal door.’

‘Ja. Op een bepaald moment - na een jaar of twee - zat ik thuis met een glas bier voor mijn neus wéér over de brouwerij te praten, toen mijn vrouw zei: “Jan-Paul, jij bent zo enthousiast over de brouwerij, volgens mij moet je daar eens wat serieuzer over na gaan denken.” Toen viel bij mij het kwartje. Omdat die keuze voor chirurgie zo duidelijk was, leek de optie voor de brouwerij allang weg, maar zij opende mijn ogen.’

‘Onder ons logo staat ‘De Vrije Brouwer’. De essentie is dat we kunnen doen waar we zin in hebben, ons eigen hart kunnen volgen. Dat we niet eerst in moeilijke en complexe studies iets moeten bewijzen voordat we linksaf mogen. Als we met zijn vijven vinden dat we linksaf willen, dan gaan we morgen linksaf. Dat zie je terug in onze geschiedenis. Zeker in de tijd vanaf mijn vader (die de scepter zwaaide van 1980 tot 2003, red.), hebben we eigenlijk hele vreemde keuzes gemaakt.’

‘Ja en dat gaat ook vaak mis. Vaak maken we keuzes die helemaal niet slim zijn, daar balen we dan van en dan gaan we met zijn allen bier drinken, hahahaha! Maar vaak brengt het iets wat heel bijzonder wordt. Mijn vader is in de jaren ’80 heel bewust de hoek van het speciaalbier ingedoken. En in de jaren ’90 begon hij over duurzaamheid, people, planet, profit te praten terwijl heel Nederland nog niet wist hoe je een grijze sok moest breien.’

‘Maar eerlijk is eerlijk, heel veel dingen die mijn vader gedaan heeft, gingen niet goed. Hij begon al heel vroeg met bieren met fruitsmaken erin… totaal mislukt! Maar het gaat om leuke dingen doen, slimme dingen doen, ambitie. We willen ook laten zien dat we dingen beter en sneller doen dan anderen.’

‘Omdat het de manier is waarop wij denken dat de wereld zou moeten functioneren. Elk bedrijf zou zo moeten zijn. Het is jammer dat het nog een onderscheidende factor is. Maar het is inderdaad wel de rode draad die eronder zit.’

‘Nee, ik vind dat wij geen marketingorganisatie zijn, en daar baal ik van. Toen ik hier in 2012 begon, moest de eenkoppige marketingafdeling “communicatie” heten, omdat we marketing een vies woord vonden. Maar marketing kan ook een prachtige tool zijn. Ik zag wel dat daar een gat in de organisatie zat. We hebben de afdeling snel naar twee, drie opgeschakeld.’

‘In eerste instantie zijn we vooral blijven communiceren wat we deden, zonder dat we er nou heel diep indoken wie nou eigenlijk onze doelgroep is. Het heeft bij mij een paar jaar geduurd voordat ik me het belang realiseerde. We hebben een waanzinnig gaaf verhaal, maar waarom lukt het ons niet goed om daar de consument mee te bereiken? De meeste mensen weten wel dat Gulpener een biermerk is, maar veel verder dan dat komen ze niet.’

‘Sindsdien zijn we daar stappen in aan het maken. Ik wilden een centrum hebben waar consumenten ons merk van A tot Z kunnen beleven. Met een brandstore, een mogelijkheid om met groepen – particulier of zakelijk – de lol en de creativiteit van het brouwen mee te maken in onze speciale microbrouwerij. We leggen daar ons regionaliteitsprincipe uit en zetten onze boeren er met de “Wall of Farm” centraal.’

‘Online zijn we ons aan het ontwikkelen. We worden daarin twee dagen per week begeleid door een marketeer. Enerzijds is hij bezig met het bouwen van een nieuw alcoholvrij merk – geen bier, maar ook geen frisdrank, meer zeg ik er niet over – dat in september gelanceerd moet worden. Anderzijds moet hij ons merkverhaal bij de consument krijgen.’

‘Het zijn genieters. Niet de pilszuipers, maar mensen die met hun vrienden - een sociale doelgroep dus - genieten van een mooi bier. En het zijn bewuste consumenten. Niet de hardliners, de veganisten die nooit meer met het vliegtuig gaan, maar bewuste genieters.’

‘Ja, en dat brengt vanuit marketingoogpunt een lastige keuze met zich mee, want hoe verstandig is het dat we ons merk als geheel aan het vermarkten zijn? We zijn zo klein en onze budgetten zijn zo beperkt, hoe groot is de kans dat we met ons verhaal doorbreken bij een grote groep consumenten? Ik denk dat we in onze marketing moeten focussen op één ster uit ons portfolio - misschien wel onze biologische Ur-Hop - en in de slipstream daarvan het verhaal van de brouwerij vertellen.’

‘‘Keihard. Wij hebben altijd een focus op horeca gehad en daardoor zijn we meer dan de helft van het volume kwijtgeraakt. Een verschrikkelijke klap. Het heeft ons een diep dal in geduwd. De horeca is sinds een maand weer open en er is een herstel gaande. Maar welke kant het opgaat, dat weet niemand. We zijn een gezond bedrijf met vet op de ribben, maar als de crisis lang doortrekt, dan zullen we op termijn aan alle kanten moeten kijken waar we kosten kunnen reduceren. Ik lig er niet van wakker, maar het is wel de grootste zorg die ik heb.’

‘Ik heb vol trots mogen zien hoe mijn mensen reageren op dit soort ellende. Ik heb heel veel respect voor hoe onze medewerkers op een positieve manier de schouders eronder zetten. Er wordt goed meegedacht en initiatief genomen.’

‘Groei is bij ons altijd secundair geweest. Wij vinden het nooit erg om te groeien, maar het is niet het harde doel. We zeggen niet, er moet plus 5 procent staan, anders krijg je geen bonus. Niemand krijgt hier bonus. Wat ik wél een probleem zou vinden, is als we niet ieder jaar een beetje beter worden in wat we doen, in alle facetten. Ik ben ervan overtuigd dat dat op termijn ook groei geeft.’

‘De grootste marketingstap die we in deze fase moeten gaan maken is in marketingcommunicatie. We moeten zoeken naar wegen die ons direct naar onze doelgroep brengen en dan zit je – ook vanwege budget - snel aan online. Paid media is voor ons de volgende stap. Pr is ook een heel essentiële voor ons, omdat we vaak content hebben die heel interessant is voor media.’